Vortrag "Strategieumsetzung" für das manager magazin

Einen sehr lebhaften und mit vielen Praxisbezügen angereicherten Austausch konnte ich gestern nach meinem Vortrag über „Strategieumsetzung“ für das manager magazin in Nürnberg verfolgen.

Der Vortrag befasste sich damit, dass drei Viertel aller Strategien in Unternehmen scheitern. Und das trotz eines großen Planungsaufwands und perfektionierter Methoden. Es ging um die darum, welche Herausforderung besonders relevant sind und wie Entscheider sie bewältigen. Folgende Fragestellungen standen im Vordergrund:

1. Wie bringe ich als Chef die Führungsmannschaft und Mitarbeiter in Bewegung?
2. Wie lässt sich die Führungsmannschaft und Mitarbeiter in Bewegung halten?
3. Wie bekomme ich als Chef ehrliches und offenes Feedback über laufende Ergebnisse?

 

Hier ein paar Themen, die von Vertretern der Geschäftsführung und des oberen Managements diskutiert wurden:

• Strategieumsetzung sei kein Hexenwerk, sondern normales Führungsgeschäft mit normalen Führungswerkzeugen - man müsse es (die inne Haltung entwickeln, sich demensprechend nach außen verhalten und die Umsetzungssystematik konsequent aufsetzen und verfolgen) eben „nur“ machen… Hier läge aber der „Hase im Pfeffer“. Und dieser wiederum könnte bei jedem Unternehmen und bei jedem Executive woanders liegen …
• Es sei ungemein wichtig, dass zu Beginn des Strategieumsetzungsprozesses der Anlass für alle Beteiligten erklärt und von diesen auch verstanden werde.
• Zudem dürften Strategien nicht so „blutleer“ verkündet werden und nur auf Zahlen/Daten/Fakten beruhen. Emotionen müssten her. Die Geschäftsleitung sollte mit gutem Vorbild vorangehen, sichtbar und ehrlich sein. Das würde sich dann spätestens bei schwierigen Phasen auszahlen.
• Fokussieren, Fokussieren, Fokussieren: Unternehmen sollten aussortieren und sich auf wenige Ziele konzentrieren, sonst würden man den Fokus über das Jahr verlieren
• Es würde immer mehr unangemessen viel fordernde Mitarbeiter geben. Der Umgang mit Ihnen sei schwierig. Beispielsweise verlangten sie mehr Verantwortung/Gehalt/Freizeit, wollten selber aber nicht wirklich mehr oder sogar weniger Leistung einbringen. Einerseits müsse man daher mehr Grenzen setzen; andererseits diesen Umstand gerade bei Fachkräftemangel zähneknirschend in die Strategie „einpreisen“ (z.B. durch Nachfolgeplanung, Verteilung von Wissen und Verantwortlichkeiten). Denn wo die Nachfrage größer als das Angebot sei, hätte man als Unternehmen eben schlechtere Karten.
• Und last but not least - ein „Zurechtruckeln“ nach einiger Zeit durch eine echte oder künstlich hervorgerufene Krise verhindere das zu gemütliche „Dahindümpeln“ der Belegschaft, wenn eigentlich ein schnelleres, effizienteres oder konsequenteres Handeln vom Markt gefordert sei.

Wenn Sie sich und/oder Ihr Unternehmen hier wiedererkennen und Fragen oder Hinweise haben… kommen Sie gerne auf mich zu.

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