KEYPLAY unterstützt Rhön-Kliniken in Marburg bei Umstrukturierung - „Es müssen alle an einem Strang ziehen, vom Chef bis zum Pfleger“

von Volker Rau | Jul. 2018

Rhön-Klinikum Gesundheitswesen Krankenhaus Organisationsentwicklung Strategieumsetzung Changemanagement Führungskräfteentwicklung Coaching

Für fast jedes zehnte deutsche Krankenhaus besteht die Gefahr einer Insolvenz, so urteilte der Krankenhaus Rating Report 2017, der von dem RWI-Leibnizinstitut veröffentlicht wurde. Zu den Häusern, die sich in einer wirtschaftlichen Krise befinden, gehören auch die Kölner Kliniken. Seit längerem wird im Kölner Stadtrat über Maßnahmen diskutiert, um die finanzielle Lage der Kölner Kliniken zu entspannen.

Für die Universitätsklinik Marburg bestand keine Wirtschaftskrise, stattdessen standen hier strukturelle Probleme im Vordergrund, die das Unternehmen lösen wollte. Hierfür zogKlinikdirektor Professor Dr. Lars Timmermann im Jahr 2016 Volker Rau, Geschäftsführer von KEYPLAY, als Coach hinzu. Ein Coaching war in dem Klinikum notwendig, weil der Posten des Klinik-Direktors zuvor zwei Jahre lang nicht besetzt war. „In dieser Zeit schlichen sich ineffiziente und unübersichtliche Arbeitsstrukturen bei den Mitarbeitern ein, die auch zu einer Stagnation des Umsatzes führten“, so Professor Timmermann.

Die erste Frage lautet: Was sind ihre strategischen Ziele, von denen sich alles Weitere ableitet?

Wo fängt man in einer großen Klinik an mit einer Situationsanalyse? Die erste Frage, die der Coach dafür seinem Kunden stellt, ist: „Was sind ihre strategischen Ziele?“ Wichtig hierbei sei, dass er nicht als Fachberater fungiere, sondern den Kunden dahin führte, seine eigenen Lösungen zu finden. Wenn angefragt, gebe er natürlich auch die eine oder andere Empfehlung. „Der Kunde reflektiert, ob seine Arbeitsweise sinnvoll ist, wie er es aktuell macht“, meint Volker Rau. Das Ergebnis der Überprüfung: „Es fehlten feste Abläufe im Alltag, viele Tätigkeiten der Ärzte waren nicht effektiv. Wenn klare Visitenzeiten bekannt sind, dann können sich alle darauf einstellen und man kann alle Fragen und Probleme auf diese Zusammenkunft bündeln. Das spart Zeit“, sagt Professor Timmermann.

Nach der Situationsanalyse wurden in einem Strategie-Workshop mit den Mitarbeitern Maßnahmen abgeleitet, die die Aufgaben und Verantwortlichkeiten klärten. Diese wurden im Tagesgeschäft durch Coachings unterstützt und die Qualität durch Folge-Workshops sichergestellt.

Um die Arbeitsstrukturen zu verbessern, erstellte Volker Rau zunächst eine Situationsanalyse mithilfe von Interviews der Mitarbeiter. „Zuerst habe ich den Klinikleiter befragt, dann mit den Oberärzten und Pflegemitarbeiter gesprochen, was sind Erfolgsfaktoren und was sind Stolpersteine.“ Nach einer Zusammenfassung der Ergebnisse leitete der Coach einen Strategie-Workshop, in dem gemeinsam mit den Mitarbeitern Maßnahmen abgeleitet wurden, die die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter klärten. Zu den Änderungen der Arbeitsabläufe gehörten Maßnahmen, um die Wartezeiten zu verkürzen und den Aufenthalt kompakter zu machen. „Bereits vor der Aufnahme des Patienten, melden Ärzte die Untersuchungen an. Also noch bevor der Patient in der Klinik ist“, sagt Klinikdirektor Timmermann. Für eine Uniklinik sei der Vorteil, dass damit Zeit für Patienten mit schwierigen Krankheiten vorhanden sei, die mehr Aufmerksamkeit benötigten. Im Fall der Universitätsklinik Marburg hätte sich herausgestellt, dass es beispielsweise für Schlaganfall-Patienten von Vorteil sei, wenn die Patienten frühzeitig in eine Reha verlegt würden. „Das hat für die Klinik mehrere Vorteile“, erklärt Timmermann und meint weiter: „Es spart enorme Kosten in der Klinik, es ermöglicht neue Patienten zu behandeln und dem Patienten wird besser geholfen.“

Neben den internen Faktoren gibt es auch externe Faktoren, die eine moderne Klinik zu bewältigen hat. Der GBA (Gemeinsamer Bundesausschuss) regelt den Leistungskatalog der gesetzlichen Krankenversicherungen und beeinflusst somit die Art der Behandlung und Höhe der Bezahlung, die Kliniken mit Krankenversicherungen abrechnen können.  Professor Timmermann erläutert die Problematik: „Die Vorschriften des GBA fordern von Krankenhäusern entscheidende Maßnahmen. Es gibt zukünftig beispielsweise höhere Auflagen für Krankenhäuser für die Notfallversorgung. Das bedeutet für kleinere Krankenhäuser eine genaue Überlegung: Können wir das? Da braucht es eine strategische Geschäftsführung, um hier richtige Entscheidungen zu treffen.“

Die Universitätsklinik Marburg habe mittlerweile die Erlöse verdoppelt, durch strategischen Wachstum und optimierte Prozesse.

Die Universitätsklinik Marburg habe mittlerweile die Erlöse verdoppelt, durch strategischen Wachstum und optimierte Prozesse. Aber nicht immer läuft eine Umstrukturierung optimal. Volker Rau erläutert mögliche Hindernisse: „Es hapert häufig daran, dass die Entscheider sich keine Zeit nehmen, Prioritäten zu setzen und diese auch an die Mitarbeiter zu kommunizieren.“ Er erklärt weiter: „Das sind teilweise Ärzte, die wie Manager auch, in ihrer Laufbahn aufgestiegen sind in die Führungsebene, sie entscheiden dann plötzlich über Mitarbeiter und haben das so nicht gelernt, Mitarbeiterführung und unternehmerisches Denken.“ Durch ein Coaching der Oberärzte und Folge-Workshops wäre die Umsetzung der Maßnahmen sichergestellt worden. Zu den wichtigsten Punkten bei einer dieser Umstrukturierung gehört für den Coach: „Es müssen alle an einem Strang ziehen, von der Geschäftsleitung bis zum Pfleger.“

In diesem Sinne: Wenn für Sie ein Impuls dabei ist - viel Erfolg bei der Umsetzung, viel Erfolg im entscheidenden Moment.

P.S. Übrigens bietet ein sehenswertes Video einen Einblick in die Arbeit der Neurologie in Marburg (4:47 Min.).

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(Bildquelle: 123rf.com / stylephotographs / 12361403)

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