Widerstand im Change ODER das Ringen um Anpassung

Kennen Sie das? Es gibt diese einschneidenden Erlebnisse, die erst einmal das Gefühl von Machtlosigkeit auslösen. Es kann die mögliche Fusion von zwei Firmen sein. Sie wissen auch als obere Führungskraft nicht, wie es beruflich wirklich weiter geht, die Zukunft liegt ungewiss vor Ihnen. Oder der Profittreiber und Megatrend “Nachhaltigkeit” wird in Geschäftsmodell und Unternehmensstrategie implementiert. Was bedeutet das für Sie und Ihren Verantwortungsbereich, wird dieser im Vergleich zu vorher ab- oder aufgewertet, bleibt er gleich wichtig?

Das sind Veränderungen, die uns widerfahren, über die wir mehr oder weniger Kontrolle haben, und denen wir uns manchmal ausgeliefert fühlen. Und es gibt weitaus harmlosere Beispiele, bei denen wir bereits Stress empfinden, einfach weil damit eine Veränderung verbunden ist. Der kleine, aber entscheidende Unterschied wie wir eine Veränderung aufnehmen liegt darin, ob wir selbst diese Veränderung herbeigeführt haben. Diese können wir dann als motivierend und/oder aufregend empfinden. Wenn uns jedoch die Veränderung vorgesetzt wird, dann kann es zu einem Gefühl des Kontrollverlusts kommen. Wir empfinden die Veränderung als Zumutung, wenn nicht sogar als Bedrohung - zumindest springt das Kopfkino an. Denn wo keine Informationen, da viel Platz für Interpretation. Und die ist aus unserer Evolution heraus eher negativ (ein plötzliches Rascheln im Busch kann der Säbelzahntiger sein - schlecht, wenn ich mich erst einmal ausgiebig analytisch mit dem Buschwerk beschäftigen will, denn dann bin im Worst Case schneller im Magen des Tigers als mir lieb ist).

Das Gefühl der Machtlosigkeit, ohne eine Wahl zu haben bzw. es so zu empfinden, kann oftmals zu einer rigorosen Ablehnung der Veränderung führen. Das kennen wir auch aus dem Privatleben, von uns selbst oder von Freunden und Familienmitgliedern. Man ist ein Gewohnheitstier, Veränderungen stoßen nicht immer auf Gegenliebe. Das kann der Mittagsschlaf am Sonntag sein oder die Lieblingsserie, die wöchentlich an einem Fixtermin geschaut wird. Wird die Gewohnheit durch äußere Umstände durchbrochen, fühlt man sich häufig fremdbestimmt oder unwohl. So finden sich in der Berufswelt schnell Argumente, um die Veränderung nicht umsetzen zu müssen:

• Das ist zu radikal…, politisch…, teuer…, kompliziert …
• Das ist nicht meine Aufgabe.
• Ich bin ja dafür, aber …
• Das Tagesgeschäft geht vor.
• Uns fehlen die Leute.
• Das soll erst mal eine andere Abteilung versuchen.
• Es ist hoffnungslos.
• Ich bin nicht sicher, ob das meinem Chef gefällt.

Ein Veränderungsprozess ist an für sich ein normaler Vorgang in Unternehmen. Zum Beispiel eine Umstrukturierung in den Abteilungen einer Organisation als Folge einer starken Wachstumsphase. Die Neuordnung und Straffung der gewachsenen Teams ist unumgänglich. Den Teams wird mitgeteilt, dass manche Mitarbeiter in andere Abteilungen wechseln werden, ein Team gesplittet wird, um zukünftig effektiver arbeiten zu können. Wenn der Arbeitgeber in dieser Situation die emotionalen Reaktionen seiner Mitarbeiter bereits erwartet, kann er sie im Vorfeld durch gezielte Maßnahmen auffangen und in positive(re) Reaktionen umwandeln.

Vier Grundsätze beim Umgang mit Veränderungen:

1. Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand. Widerstand gegen Veränderungen ist etwas ganz Normales und Alltägliches. Denn es geht auch um das Verhindern einer unnötigen Energieinvestition. Jeder Gedanke im Gehirn, jede körperliche Aktion verbraucht Energie. Von daher ist es erst einmal auch schlau und früher überlebenswichtig, wenn man diese Investition kritisch hinterfragt. Nicht umsonst suchen Menschen und Organisationen immer wieder nach effizienten, stabilen Prozessen. Wenn bei einer Veränderung so gar keine Widerstände auftreten, bedeutet dies meist, dass von vornherein niemand an ihre Realisierung glaubt oder es kein wirklicher Change ist. Nicht das Auftreten von Widerständen, sondern deren Ausbleiben ist Anlass zur Beunruhigung!
2. Widerstand enthält immer eine „verschlüsselte Botschaft“. Wenn Menschen sich gegen etwas sinnvoll oder sogar notwendig erscheinendes sträuben, haben sie irgendwelche Bedenken, Befürchtungen oder Angst. Fragen Sie danach, erkunden Sie die Sorgen und schließen Sie mögliche Wissenslücken, um ein negatives Kopfkino zu vermeiden. Die Ursachen für Widerstand liegen meist im emotionalen Bereich. Und nehmen Sie Skeptiker ernst: Die sind im Gegensatz zu Widerständlern nämlich noch an der Sache interessiert, haben aber ggf. schlechte Erfahrungen in der Vergangenheit gemacht; oder sie haben inhaltlich gute Hinweise, drücken sie aber eben nur auf eine etwas undiplomatische Art und Weise aus.
3. Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden. Widerstand zeigt an, dass die Voraussetzung für ein reibungsloses Vorgehen im geplanten Sinne nicht bzw. noch nicht gegeben ist. Verstärkter Druck führt lediglich zu verstärktem Gegendruck. Also Denkpause machen und nochmal überlegen, ob man wichtige Argumente vergessen hat oder diese in einer anderen Art und Weise kommuniziert. Wenn die Entscheidung steht, aber nicht akzeptiert wird, dann aber bitte nicht das 20. Mal erklären (“Täglich grüßt das Murmeltier”), sondern die Argumente sachlich darlegen und eben auch kommunizieren, dass die Entscheidung gefallen ist. Erst danach - so komisch es auch klingen mag - kann bspw. der betroffene Mitarbeiter mit der “Trauerarbeit” beginnen. Er kann also Abschied nehmen von dem Wunsch, dass alles so bleibt wie es ist oder sich das ganze nur ein bisschen verändert.
4. Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen. Die unterschwellige emotionale Energie muss aufgenommen werden d.h. zunächst einmal ernst genommen und sinnvoll durch Einzelgespräche oder Gruppendiskussionen kanalisiert werden. Und wahrscheinlich nicht nur einmal …

Wenn Veränderungen anstehen, dann sind gewisse Formen von Widerstand zumindest vorübergehend vorprogrammiert. Entgegen der vorherrschenden Meinung ist Widerstand kein Indiz für generell mangelnde Veränderungsbereitschaft. Stattdessen verdeutlicht er, dass Auseinandersetzung, das Ringen um Anpassung stattfindet.

In diesem Sinne: Wenn etwas für Sie dabei war, dann freuen wir uns und wünschen  Ihnen viel Erfolg bei Führung und Zusammenarbeit in Changeprozessen.

Nehmen Sie gerne mit Volker Rau Kontakt auf, und nutzen Sie unsere Expertise zum Thema.

T: 0221-29279181    M: 0176-80157831    E: vr@keyplay-consulting.com

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(Bildquelle: 123rf.com/Ivan Kochergin / 54311234_s)

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