Im Change Management fest im Sattel sitzen mit dem Ziel klar vor Augen

Ein wesentliches Erfolgskriterium in Changeprojekten stellt die Auftragsklärung dar. Hier verständigt sich das Steuerungsteam und der Auftraggeber oder Sponsor über die Inhalte und Ausprägungen des Changeprojektes. In der Praxis läuft dieser Prozess jedoch häufig recht oberflächlich ab. Das führt dazu, dass alle Stakeholder – und vor allen Dingen das Steuerungsteam - erst im Verlauf oder am Ende des Changeprojektes wissen, was genau die Erwartungshaltung des Auftraggebers war, und was das Steuerungsteam verstanden hatte. Erschwerend kommt hinzu, dass mit der Auftragsklärung der Wunsch des Auftraggebers einhergeht, kurz darauf eine feste Aussage bzgl. des Timings und der Kosten zu erhalten.

Hier hilft bei der Auftragsklärung das Akronym „SMART“, das für folgendes steht:

• Spezifisch – Ein Ziel muss eindeutig und präzise definiert sein.
• Messbar – Es muss (objektiv) messbar sein, ob ein Ziel erreicht wurde.
• Akzeptiert – Die Ziele müssen von den Beteiligten positiv oder attraktiv erlebt werden.
• Realisierbar – Das Ziel muss erreichbar sein.
• Terminierbar – Einem Ziel ist ein Termin zugeordnet zu dem das Ziel erreicht sein soll.

Wer sich hier nicht traut, beim Auftraggeber oder Sponsor nachzubohren, zahlt später die Zeche. Das kann unter Umständen so weit führen, dass das ganze Projekt platzt - mit vielen unangenehmen Konsequenzen für die Organisation, das Steuerungsteam und die weiteren Stakeholder.

Manchmal ist es auch so, dass der Auftraggeber selbst gar nicht so genau weiß, was das Ziel ist oder die Messgrößen sind. Dann ist das erstens gut zu wissen, und zweitens kann man dann mit dem Auftraggeber zusammen erarbeiten, was ein gutes Ziel im Sinne der SMART-Formel sein könnte.

Auch die Rollenklärung ist für das Steuerungsteam, aber auch für die weiteren Multiplikatoren, für den Erfolg des Changeprojektes unabdingbar und geht mit einem klaren Erwartungsmanagement einher. Für was bin ich verantwortlich, für was nicht? Wie gestaltet sich aufgrund dieser Klärung mein Auftreten, meine Haltung im Change? Wer hier nicht mit sich und anderen klar ist, wird es unnötig schwer haben. Ein hilfreiches Modell für die ständige Selbstreflexion ist das „Dreieck der Verantwortlichkeit“.

 

 

Wenn Sie für etwas verantwortlich sind, gut. Übernehmen Sie hier für Ihre Aufgaben die Verantwortung.

Zweischneidig wird es, wenn Sie sich zu sehr für etwas verantwortlich fühlen, für das Sie nicht verantwortlich sind. Machen wir uns nichts vor: Keine Organisation weist gute Produkte oder Dienstleistungen auf, wo nicht mal hier und da außerhalb des eigenen Verantwortungsbereiches mit- und ausgeholfen wird. Zudem bietet es auch Möglichkeiten für Karrieremöglichkeiten oder inneres Wachstum.

Die Krux aber ist: Wenn Sie zu viel Verantwortung übernehmen, dann wird das häufig genug von den Verantwortlichen mitgenommen, ohne es wirklich zu honorieren oder Ihnen im Notfall den Rücken mit ihrer Macht zu stärken. Und das muss noch nicht einmal böse gemeint sein, wenn der Verantwortliche gar nicht mitbekommt, was Sie so alles für ihn machen, und wo sie die Eisen für ihn aus dem Feuer holen.

Und, wenn es ganz dicke kommt, dann geht etwas schief, und Sie werden für etwas verantwortlich gemacht, für das Sie nicht verantwortlich sind, sich aber verantwortlich fühlen. Eben WEIL das Umfeld Sie in Aktion und Verantwortung übernehmend sieht und denkt: “Na, dann ist er oder sie auch verantwortlich und muss dafür auch die negative Kritik erhalten und aushalten”. Nicht schön, wenn man sich doch für eine Sache so eingesetzt hat …

Also, überprüfen Sie sehr genau in Changeprojekten - besonders zu Beginn - Ihren konkreten Auftrag und Ihre Rolle dabei. Die Umsetzung ist auch so schon schwer genug …

Viel Erfolg bei der Führung und Zusammenarbeit im Change. Bringen Sie Ihre Leistung auf den Platz!

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