Organisationaler Burnout - Wenn eine Firma nicht mehr kann

Kennen Sie das? Nicht nur ein einzelner Mitarbeiter kann überarbeitet, gestresst oder ausgebrannt sein. Nein – auch ein ganzes Unternehmen kann sich in einem Zustand befinden, in dem es nicht mehr in der Lage ist, seine vollen Ressourcen abzuschöpfen. Das ist bekannt als Organisationaler Burnout.

Bei einem Organisationalen Burnout ist eine Firma nicht mehr wirklich geschäftsfähig. Das muss sich nicht unbedingt nur auf den finanziellen Bereich beziehen. Die Firma kann kurzfristig noch schwarze Zahlen schreiben, dennoch aber nicht genügend Arbeits- und Organisationskraft besitzen, um für die Zukunft weiterhin leistungsfähig zu sein. Die Firma ist erkrankt, wie eine Arbeitskraft, ein Mitarbeiter das Burnout-Syndrom haben kann.

Ein Grund dafür kann eine besonders große Herausforderung sein, wie bspw. ein (zu) großer Auftrag für eine Druckerei, bei dem viele Mitarbeiter über längere Zeit Überstunden machen und mit ihrer Aufgabe vielleicht auch überfordert sind. Diese dauerhafte Überlastung zieht weitere Symptome mit sich. Wenn der Leistungsdruck ungebremst von der Geschäftsführung nach unten durchgereicht wird und die Arbeits- und Kommunikationsstrukturen nicht angepasst werden – dann kann es zu einem kollektiven Erschöpfungszustand kommen. Mehrere Mitarbeiter erleiden das Burnout-Syndrom. Und wenn sie könnte, würde diese Firma sagen: „Ich kann nicht mehr!“

Externe Ursachen für den Organisationalen Burnout können Wettbewerbsdruck sein oder Strukturveränderungen in der Branche, bspw. wie in der Medienbranche, bei der es zu einem Einbruch der Anzeigenpreise gekommen war, ausgelöst durch den Internetboom. Auch eine Finanzkrise oder ein stark veränderter Rechtsrahmen nehmen starken Einfluss auf ein Unternehmen.

Auch interne Ursachen lassen einen Organisationalen Burnout entstehen. Wenn das Unternehmen Fort- und Weiterbildungen ihrer Mitarbeiter vernachlässigt hat, entsteht ein Kompetenzdefizit, die Firma bzw. ihre Mitarbeiter arbeiten nicht mehr auf dem neuesten Stand. Oder: Die Geschäftsstrategie wird nicht über alle Ebenen hinweg kommuniziert und den Mitarbeitern fehlt ein Ziel vor Augen - es besteht ein Informationsdefizit. Auch ein Ressourcenmangel kann ein Ungleichgewicht mit sich bringen, bei einem starken Unternehmenswachstum werden z. B. die Abteilungen nicht durch zusätzliche, aber dringend benötigte Mitarbeiter aufgestockt. Oder es werden mehrere Produkte gleichzeitig eingeführt, womöglich auch das noch bei einem nichtbereinigten Projekt-Portfolio – der Supergau! Bei all diesen Ursachen ist eines wichtig: Frühzeitig auf die Warnzeichen zu reagieren und nicht zu versuchen, die Krise auszusitzen.

Mögliche Anzeichen des Organisationalen Burnouts:

• Produktivität nimmt ab: Aufgaben und Anforderungen nehmen mehr und mehr Zeit und Arbeitskraft in Anspruch, es kommt zu Ressourcenverknappung. Die Funktionalität und Leistungsfähigkeit der Abteilungen nimmt ab. Folge: Arbeitsrückstau, Termin- und Abgabeprobleme.
• Schlechtes Arbeitsklima: Die Stimmung kippt, es kommen Gerüchte auf, Unsicherheiten nehmen zu, gleichzeitig die Dynamik ab, eine kritische und unsichere Stimmung herrscht. Folge: Innere Kündigung und als Fazit davon erste Kündigungen.
• Kommunikationsprobleme: Der Austausch zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern nimmt ab, Krisenstimmung kommt auf. Folge: Zunehmender Kontrollverlust von Seiten der Chefs, Resignation der Mitarbeiter.
• Hoher Krankenstand: Psychische und körperliche Überlastung führt zu einer übermäßigen Anzahl an Krankmeldungen, darunter auch Dauerkranke. Folge: Noch stärkere Be-/Überlastung der restlichen Mitarbeiter.
• Abschottung: DieGeschäftsführung kommuniziert nicht (mehr) über alle Ebenen, Mitarbeiter vermuten Zurückhaltung von wichtigen Informationen, die Gerüchteküche brodelt, der Blick richtet sich zunehmend nach innen. Folge: Geschäftspartner und Kunden werden vernachlässigt.

Nur durch nachhaltige Lösungen findet sich ein Weg aus dem Organisationalen Burnout.

• Für den Wiederaufbau sollten sofort greifende Maßnahmen angegangen werden, keine, die erst in weiter Zukunft Veränderungen spüren lassen.
• Ein konkreter, für alle transparenter und einsehbarer Umsetzungsplan sollte das Vertrauen der Mitarbeiter in die Firma stärken.
• Vorübergehend mit angezogener Handbremse fahren wie bspw. Projekte verschieben oder ganz stoppen und „alte Zöpfe“ abschneiden. Das kann dem Unternehmen helfen, um sich wieder zu sortieren, für seine Probleme konkrete Lösungen zu benennen und diese umzusetzen. Ein weiterer Vorteil liegt darin, die Mitarbeiter vorübergehend zu entlasten und so erneut Kraft zu schöpfen. Denn oftmals werden die Mitarbeiter zwar als größtes Kapital einer Firma benannt, dementsprechend unterstützt und „gepflegt“ werden diese aber zu selten.
• Wo es sinnvoll ist: Mehr Autonomie bzw. direktere Führung zulassen, im Sinne von „an die Hand nehmen und Orientierung geben und dieses Einüben“.
• Wenn möglich, neue Aufgabengebiete verteilen, die mehr Abwechslung in die Arbeit bringen, anstatt nur Routineaufgaben.
• Die Geschäftsführung sollte die Erfolgsaussichten des Unternehmens mehr in den Fokus rücken und für die Mitarbeiter eine klare Zielstrategie definieren.
• Auch hier gilt wieder, dass der Chef als Vorbild vorangeht, indem er den Organisationalen Burnout beim Namen nennt bzw. umschreibt, aber an der Kernbotschaft keinen Zweifel lässt. Das Problem an der Wurzel packen und nicht totschweigen, lautet hier die Devise.

In diesem Sinne: Wenn etwas für Sie dabei war, dann wünschen wir Ihnen viel Erfolg bei der Umsetzung, viel Erfolg im entscheidenden Moment.

Nehmen Sie gerne mit Volker Rau Kontakt auf, und nutzen Sie unsere Expertise zum Thema.

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